Mar de almirante
Estratégia ensina a criar seu próprio ambiente de negócio e com isso distanciar-se da concorrência
Imagine que sua empresa é um barco e navega, sozinha, por um oceano de águas tranquilas, com o vento a favor, rumo ao horizonte sempre azul. Por outro lado, outras empresas remam sem sair do lugar, afundadas no chamado Oceano Vermelho. É através destas metáforas que Chan Kim e Renée Mauborgne – autores do best seller A estratégia do oceano azul – mostram como é possível distanciar-se da concorrência, incentivando os empresários a criarem o seu próprio ambiente de negócio.
De acordo com o livro, as empresas que mais se destacaram no último século foram aquelas que, ao invés de buscar apenas superar os concorrentes, concentraram-se em torná-los irrelevantes. Mais do que isso: conseguiram criar estratégias inovadoras que acarretaram numa diminuição significativa dos custos. Este é o caso de IBM, GE, Procter&Gamble, Natura, Gol e Casas Bahia, por exemplo. Não se trata, entretanto, de menosprezar a concorrência, como explica Fanny Schwarz, diretora-geral da Symnetics, empresa de consultoria em gestão estratégica. “Você nunca abandona a competição, mas isso passa a não ter a mesma importância de antes.”
Para se afastar dos concorrentes e atingir o tão sonhado oceano azul, a saída é inovar. Cada vez mais presente no vocabulário empresarial, a inovação vai muito além de apenas criar novos produtos ou serviços. De acordo com Fanny, “muitas vezes pequenos detalhes podem significar uma grande inovação aos olhos do cliente”. Surgem então os conceitos de inovação de valor e cocriação de experiências, que sugerem a criação de estratégias envolvendo tanto colaboradores como clientes, fornecedores e voluntários.
Na entrevista a seguir, Fanny Schwarz explica estes conceitos e conta de que forma a estratégia do Oceano Azul pode ser aplicada nas empresas, além de dar exemplos das organizações que chegaram lá. Saiba também qual o melhor caminho para a inovação e de que forma é possível criar uma rede de relacionamentos que auxilie no processo de inovação de sua empresa.
O que significa a estratégia do Oceano Azul?
Fanny Schwarz – A estratégia do Oceano Azul diz respeito ao conceito de inovação de valor. O principal desafio está em romper as barreiras tradicionais do planejamento estratégico. Ao invés de ficar apenas olhando para o que a concorrência está fazendo, é preciso identificar um novo espaço de mercado até então inexplorado, mas que tenha um valor diferenciado para os clientes e, além disso, que também represente uma redução de custos significativa para a organização. O oposto disso é o chamado Oceano Vermelho, que ocorre quando o empresário enxerga apenas uma realidade de mercado já estabelecida, insistindo no seguinte pensamento: “O que eu faço para vencer o meu concorrente?”. Para inovar é preciso muito mais do que olhar apenas para a concorrência e para os conhecimentos e ativos já existentes na empresa. A ideia é justamente agregar novas informações e valores.
Os autores do livro A estratégia do oceano azul ensinam: “Não concorra com os rivais – torne-os irrelevantes”. Isto quer dizer que as empresas que atingem o Oceano Azul abandonam a competição?
Fanny – A partir do momento que uma empresa desenvolve uma competência única – e atinge o Oceano Azul – poderíamos até dizer que, de fato, a concorrência se torna insignificante. Mas na prática você nunca abandona a competição, só que ela deixa de ter a importância que tinha antes. Quando os autores da estratégia do Oceano Azul dizem que é preciso tornar os concorrentes irrelevantes, isso significa que o importante é focar a estratégia da empresa no desenvolvimento de novos mercados, ao invés de ficar apenas olhando tudo o que a concorrência faz.
Qual a diferença entre inovação de valor e inovação pura e simples?
Fanny – Hoje, em muitas organizações, a inovação pode significar simplesmente investimentos em novos produtos, processos ou aplicações de um produto ou serviço já conhecido. A inovação de valor, por sua vez, perpassa todos esses fatores. Trata-se de focar não no produto ou serviço em si, mas sim em priorizar muito mais a perspectiva de quem vai vivenciar essa experiência. Neste caso, muitas vezes uma mudança simples traz um valor imensurável para a empresa, enquanto a inovação de um produto existente pode custar caro e não trazer essa percepção tão diferenciada aos olhos do cliente.
A senhora poderia citar um exemplo de empresa que atingiu o Oceano Azul?
Fanny – Quando o Cirque du Soleil foi criado, há mais de duas décadas, ele trouxe a atmosfera do circo, mas agregou atributos de valor de outras atividades de entretenimento, como espetáculos da Broadway, óperas e balé. Ou seja, o Cirque du Soleil desconsiderou o conceito tradicional de circo. Ao invés de ser voltado para o público infantil, atinge quase todas as faixas etárias. No lugar de uma grande celebridade, eles investiram em diversos artistas muito bem treinados, que podem representá-los em qualquer parte do mundo. Não ter animais também foi uma escolha estratégica, pois significa redução dos custos de até 40%. Além disso, o Cirque du Soleil criou uma linguagem própria, desenvolvendo espetáculos universais, que podem ser replicados em qualquer parte do mundo. A estratégia do Oceano Azul significa justamente isso: romper esse modo de pensar que leva em conta apenas uma realidade conhecida, e criar novos mercados. É preciso abrir a cabeça e expandir o alcance de alguma atividade agregando outros atributos.
De que forma a estratégia do Oceano Azul pode ser aplicada nas empresas?
Fanny – Uma maneira muito eficiente para identificar oceanos azuis é disparar um processo de criação que não envolva apenas o pensamento interno da organização. Tradicionalmente, a maioria das empresas tem uma área de pesquisa e desenvolvimento, com uma equipe que, em tese, está focada na inovação. No entanto, isso só não basta, é preciso buscar formas de envolver clientes, fornecedores e voluntários interessados nesse processo de criação. Na medida em que você envolve toda uma rede nesse processo de criação, as oportunidades são exponenciais. É aí que entra o conceito de inovação colaborativa através da cocriação, também chamado de cocriação de experiências.
Como funciona a inovação colaborativa?
Fanny – A proposta da inovação colaborativa é atrair e manter uma rede de relacionamento. Tem muita gente que ainda acha que inovação tem a ver com uma espécie de “sopro divino”. Mas, na verdade, inovação tem muito mais a ver com valor do que com inspiração. Um insight de valor pode ser trazido por qualquer um que faça parte de uma rede, já que às vezes questões muito simples têm um valor altíssimo perante o cliente, basta identificar a oportunidade. Um ótimo exemplo de empresa brasileira que aposta na inovação colaborativa – e por isso descobriu seu Oceano Azul – é a Camiseteria, que em tese é uma loja de camisetas, mas é muito mais que isso. Em primeiro lugar, não possuem loja física, só site. Além disso, eles desenvolveram uma comunidade on-line de gente de todo o mundo que pode enviar estampas e desenhos de forma voluntária. Ou seja, a competência da Camiseteria não é desenhar camisetas, mas sim articular uma rede. E, com isso, conseguem alto nível de efetividade. Qualquer empresa de moda sabe: cerca de 30% do que é produzido não tem aceitação. E, no caso da Camiseteria, esse índice cai drasticamente, porque é a própria comunidade que cria e compra os produtos. É essa a lógica da inovação colaborativa através da cocriação de experiências.
Como envolver o cliente na elaboração de uma estratégia que agregue valor ao negócio?
Fanny – A internet é um canal fantástico neste caso. Uma indústria de moda feminina da Coreia, por exemplo, queria criar uma coleção de roupas femininas e convidou quem quisesse participar para desenhar as roupas, através de um website. Ou seja, as pessoas desenhavam, votavam nas melhores roupas e, quando essas peças foram produzidas e chegaram às lojas, vendeu tudo. Ou seja, a empresa não precisou contratar um estilista para fazer a coleção, a própria comunidade de voluntários fez isso e ainda teve sucesso garantido. Esse tipo de atitude cria um frenesi no mercado, porque você sai da ótica do produto e passa a valorizar a experiência, a interação.
Mas esse conceito de cocriação não se limita às empresas que trabalham exclusivamente com bens de consumo?
Fanny – De maneira alguma. A inovação colaborativa é indicada para outros segmentos, como prestadores de serviço. Já trabalhamos com uma empresa de seguro, por exemplo, que obteve muito êxito ao apostar na cocriação de experiências. Já em caso de organizações business-to-business, que não oferecem um produto para o consumidor final, mas sim para intermediários, as chances de trabalhar de forma colaborativa são ainda maiores, porque o nível de interação é mais elevado.
O que é preciso levar em conta na hora de identificar oceanos azuis?
Fanny – Existem quatro perguntas que devem ser feitas neste caso. A primeira é “que atributos do meu negócio – que geralmente são aceitos pelo mercado – eu posso eliminar?”. Voltando ao exemplo do Cirque du Soleil, eles eliminaram os animais e o mestre-de-cerimônias. A segunda questão é: “Quais atributos eu posso reduzir bem abaixo do padrão do setor?”. Ou seja, eu não vou deixar de ofertar, mas vou manter apenas o mais básico possível. Um exemplo neste caso são os hotéis Formule 1, da rede Accor, que tem como proposta oferecer serviços básicos de hotelaria com tarifas acessíveis. Eles eliminaram muitas coisas que são comuns em um hotel e deixaram o mais simples possível. A terceira questão diz: “Que atributos podemos ter muito acima do padrão do negócio?”. No caso do Formule 1, o hotel é básico em muita coisa, mas a cama é a melhor de todas, é de qualidade compatível ou até superior à dos hotéis cinco estrelas da cadeia Accor. E, por fim, a quarta questão: “Quais são os atributos que podemos criar?”, pois você pode e deve criar coisas novas e que tragam um valor inusitado para o cliente. A ideia é colocar essas questões envolvendo toda a rede, de forma colaborativa, pois assim as chances de sucesso são muito maiores.
Como é possível criar estratégias de inovação que tenham efeito a longo prazo?
Fanny – Talvez tão ou mais importante do que a competência de definir estratégias é a capacidade de repensá-las continuamente. Estratégia você não cria uma vez só, não é algo que você define uma vez ao ano e segue à risca. Muitas organizações têm dificuldade de aceitar que toda estratégia é uma hipótese, que deve ser revista constantemente. Mais do que estatísticas e pesquisas, é preciso analisar também todo o ambiente interno e externo antes de inovar. A dica é nunca estagnar, investindo na inovação contínua, o que também não significa mudar toda hora, mas sim ter a competência de mudar sempre que for preciso.
Qual o segredo para garantir a inovação do negócio?
Fanny – Até pouco tempo atrás a competitividade se baseava na quantidade de conhecimento que uma empresa era capaz de gerar e aplicar. E hoje em dia isso está muito mais ligado à capacidade de articulação, isto é, em quanto eu consigo acessar e articular conhecimentos que não necessariamente são meus, mas que estão aí disponíveis para todo mundo, transformando-os em alguma coisa prática. Para isso, o primeiro passo é fazer um exercício: observe o modo como os adolescentes – que já nasceram conectados à web – comportam-se quando precisam de alguma informação. Rapidamente, e de forma espontânea, os jovens são capazes de gerar, através da web, um debate muito forte com todo mundo que tenha estudado ou discutido determinado tempo. Assim, a dica é que as empresas apliquem essa competência natural dos jovens de hoje no dia a dia organizacional.
O que fazer para se manter no Oceano Azul?
Fanny – É preciso uma dose de inconformismo, no bom sentido. Não é porque eu identifiquei o oceano azul agora que o jogo está ganho. Mantenha-se sempre em busca do próximo oceano azul, em uma reflexão contínua, repensando e redefinindo as estratégias sempre que necessário.
Estratégia ensina a criar seu próprio ambiente de negócio e com isso distanciar-se da concorrência
Imagine que sua empresa é um barco e navega, sozinha, por um oceano de águas tranquilas, com o vento a favor, rumo ao horizonte sempre azul. Por outro lado, outras empresas remam sem sair do lugar, afundadas no chamado Oceano Vermelho. É através destas metáforas que Chan Kim e Renée Mauborgne – autores do best seller A estratégia do oceano azul – mostram como é possível distanciar-se da concorrência, incentivando os empresários a criarem o seu próprio ambiente de negócio.
De acordo com o livro, as empresas que mais se destacaram no último século foram aquelas que, ao invés de buscar apenas superar os concorrentes, concentraram-se em torná-los irrelevantes. Mais do que isso: conseguiram criar estratégias inovadoras que acarretaram numa diminuição significativa dos custos. Este é o caso de IBM, GE, Procter&Gamble, Natura, Gol e Casas Bahia, por exemplo. Não se trata, entretanto, de menosprezar a concorrência, como explica Fanny Schwarz, diretora-geral da Symnetics, empresa de consultoria em gestão estratégica. “Você nunca abandona a competição, mas isso passa a não ter a mesma importância de antes.”
Para se afastar dos concorrentes e atingir o tão sonhado oceano azul, a saída é inovar. Cada vez mais presente no vocabulário empresarial, a inovação vai muito além de apenas criar novos produtos ou serviços. De acordo com Fanny, “muitas vezes pequenos detalhes podem significar uma grande inovação aos olhos do cliente”. Surgem então os conceitos de inovação de valor e cocriação de experiências, que sugerem a criação de estratégias envolvendo tanto colaboradores como clientes, fornecedores e voluntários.
Na entrevista a seguir, Fanny Schwarz explica estes conceitos e conta de que forma a estratégia do Oceano Azul pode ser aplicada nas empresas, além de dar exemplos das organizações que chegaram lá. Saiba também qual o melhor caminho para a inovação e de que forma é possível criar uma rede de relacionamentos que auxilie no processo de inovação de sua empresa.
O que significa a estratégia do Oceano Azul?
Fanny Schwarz – A estratégia do Oceano Azul diz respeito ao conceito de inovação de valor. O principal desafio está em romper as barreiras tradicionais do planejamento estratégico. Ao invés de ficar apenas olhando para o que a concorrência está fazendo, é preciso identificar um novo espaço de mercado até então inexplorado, mas que tenha um valor diferenciado para os clientes e, além disso, que também represente uma redução de custos significativa para a organização. O oposto disso é o chamado Oceano Vermelho, que ocorre quando o empresário enxerga apenas uma realidade de mercado já estabelecida, insistindo no seguinte pensamento: “O que eu faço para vencer o meu concorrente?”. Para inovar é preciso muito mais do que olhar apenas para a concorrência e para os conhecimentos e ativos já existentes na empresa. A ideia é justamente agregar novas informações e valores.
Os autores do livro A estratégia do oceano azul ensinam: “Não concorra com os rivais – torne-os irrelevantes”. Isto quer dizer que as empresas que atingem o Oceano Azul abandonam a competição?
Fanny – A partir do momento que uma empresa desenvolve uma competência única – e atinge o Oceano Azul – poderíamos até dizer que, de fato, a concorrência se torna insignificante. Mas na prática você nunca abandona a competição, só que ela deixa de ter a importância que tinha antes. Quando os autores da estratégia do Oceano Azul dizem que é preciso tornar os concorrentes irrelevantes, isso significa que o importante é focar a estratégia da empresa no desenvolvimento de novos mercados, ao invés de ficar apenas olhando tudo o que a concorrência faz.
Qual a diferença entre inovação de valor e inovação pura e simples?
Fanny – Hoje, em muitas organizações, a inovação pode significar simplesmente investimentos em novos produtos, processos ou aplicações de um produto ou serviço já conhecido. A inovação de valor, por sua vez, perpassa todos esses fatores. Trata-se de focar não no produto ou serviço em si, mas sim em priorizar muito mais a perspectiva de quem vai vivenciar essa experiência. Neste caso, muitas vezes uma mudança simples traz um valor imensurável para a empresa, enquanto a inovação de um produto existente pode custar caro e não trazer essa percepção tão diferenciada aos olhos do cliente.
A senhora poderia citar um exemplo de empresa que atingiu o Oceano Azul?
Fanny – Quando o Cirque du Soleil foi criado, há mais de duas décadas, ele trouxe a atmosfera do circo, mas agregou atributos de valor de outras atividades de entretenimento, como espetáculos da Broadway, óperas e balé. Ou seja, o Cirque du Soleil desconsiderou o conceito tradicional de circo. Ao invés de ser voltado para o público infantil, atinge quase todas as faixas etárias. No lugar de uma grande celebridade, eles investiram em diversos artistas muito bem treinados, que podem representá-los em qualquer parte do mundo. Não ter animais também foi uma escolha estratégica, pois significa redução dos custos de até 40%. Além disso, o Cirque du Soleil criou uma linguagem própria, desenvolvendo espetáculos universais, que podem ser replicados em qualquer parte do mundo. A estratégia do Oceano Azul significa justamente isso: romper esse modo de pensar que leva em conta apenas uma realidade conhecida, e criar novos mercados. É preciso abrir a cabeça e expandir o alcance de alguma atividade agregando outros atributos.
De que forma a estratégia do Oceano Azul pode ser aplicada nas empresas?
Fanny – Uma maneira muito eficiente para identificar oceanos azuis é disparar um processo de criação que não envolva apenas o pensamento interno da organização. Tradicionalmente, a maioria das empresas tem uma área de pesquisa e desenvolvimento, com uma equipe que, em tese, está focada na inovação. No entanto, isso só não basta, é preciso buscar formas de envolver clientes, fornecedores e voluntários interessados nesse processo de criação. Na medida em que você envolve toda uma rede nesse processo de criação, as oportunidades são exponenciais. É aí que entra o conceito de inovação colaborativa através da cocriação, também chamado de cocriação de experiências.
Como funciona a inovação colaborativa?
Fanny – A proposta da inovação colaborativa é atrair e manter uma rede de relacionamento. Tem muita gente que ainda acha que inovação tem a ver com uma espécie de “sopro divino”. Mas, na verdade, inovação tem muito mais a ver com valor do que com inspiração. Um insight de valor pode ser trazido por qualquer um que faça parte de uma rede, já que às vezes questões muito simples têm um valor altíssimo perante o cliente, basta identificar a oportunidade. Um ótimo exemplo de empresa brasileira que aposta na inovação colaborativa – e por isso descobriu seu Oceano Azul – é a Camiseteria, que em tese é uma loja de camisetas, mas é muito mais que isso. Em primeiro lugar, não possuem loja física, só site. Além disso, eles desenvolveram uma comunidade on-line de gente de todo o mundo que pode enviar estampas e desenhos de forma voluntária. Ou seja, a competência da Camiseteria não é desenhar camisetas, mas sim articular uma rede. E, com isso, conseguem alto nível de efetividade. Qualquer empresa de moda sabe: cerca de 30% do que é produzido não tem aceitação. E, no caso da Camiseteria, esse índice cai drasticamente, porque é a própria comunidade que cria e compra os produtos. É essa a lógica da inovação colaborativa através da cocriação de experiências.
Como envolver o cliente na elaboração de uma estratégia que agregue valor ao negócio?
Fanny – A internet é um canal fantástico neste caso. Uma indústria de moda feminina da Coreia, por exemplo, queria criar uma coleção de roupas femininas e convidou quem quisesse participar para desenhar as roupas, através de um website. Ou seja, as pessoas desenhavam, votavam nas melhores roupas e, quando essas peças foram produzidas e chegaram às lojas, vendeu tudo. Ou seja, a empresa não precisou contratar um estilista para fazer a coleção, a própria comunidade de voluntários fez isso e ainda teve sucesso garantido. Esse tipo de atitude cria um frenesi no mercado, porque você sai da ótica do produto e passa a valorizar a experiência, a interação.
Mas esse conceito de cocriação não se limita às empresas que trabalham exclusivamente com bens de consumo?
Fanny – De maneira alguma. A inovação colaborativa é indicada para outros segmentos, como prestadores de serviço. Já trabalhamos com uma empresa de seguro, por exemplo, que obteve muito êxito ao apostar na cocriação de experiências. Já em caso de organizações business-to-business, que não oferecem um produto para o consumidor final, mas sim para intermediários, as chances de trabalhar de forma colaborativa são ainda maiores, porque o nível de interação é mais elevado.
O que é preciso levar em conta na hora de identificar oceanos azuis?
Fanny – Existem quatro perguntas que devem ser feitas neste caso. A primeira é “que atributos do meu negócio – que geralmente são aceitos pelo mercado – eu posso eliminar?”. Voltando ao exemplo do Cirque du Soleil, eles eliminaram os animais e o mestre-de-cerimônias. A segunda questão é: “Quais atributos eu posso reduzir bem abaixo do padrão do setor?”. Ou seja, eu não vou deixar de ofertar, mas vou manter apenas o mais básico possível. Um exemplo neste caso são os hotéis Formule 1, da rede Accor, que tem como proposta oferecer serviços básicos de hotelaria com tarifas acessíveis. Eles eliminaram muitas coisas que são comuns em um hotel e deixaram o mais simples possível. A terceira questão diz: “Que atributos podemos ter muito acima do padrão do negócio?”. No caso do Formule 1, o hotel é básico em muita coisa, mas a cama é a melhor de todas, é de qualidade compatível ou até superior à dos hotéis cinco estrelas da cadeia Accor. E, por fim, a quarta questão: “Quais são os atributos que podemos criar?”, pois você pode e deve criar coisas novas e que tragam um valor inusitado para o cliente. A ideia é colocar essas questões envolvendo toda a rede, de forma colaborativa, pois assim as chances de sucesso são muito maiores.
Como é possível criar estratégias de inovação que tenham efeito a longo prazo?
Fanny – Talvez tão ou mais importante do que a competência de definir estratégias é a capacidade de repensá-las continuamente. Estratégia você não cria uma vez só, não é algo que você define uma vez ao ano e segue à risca. Muitas organizações têm dificuldade de aceitar que toda estratégia é uma hipótese, que deve ser revista constantemente. Mais do que estatísticas e pesquisas, é preciso analisar também todo o ambiente interno e externo antes de inovar. A dica é nunca estagnar, investindo na inovação contínua, o que também não significa mudar toda hora, mas sim ter a competência de mudar sempre que for preciso.
Qual o segredo para garantir a inovação do negócio?
Fanny – Até pouco tempo atrás a competitividade se baseava na quantidade de conhecimento que uma empresa era capaz de gerar e aplicar. E hoje em dia isso está muito mais ligado à capacidade de articulação, isto é, em quanto eu consigo acessar e articular conhecimentos que não necessariamente são meus, mas que estão aí disponíveis para todo mundo, transformando-os em alguma coisa prática. Para isso, o primeiro passo é fazer um exercício: observe o modo como os adolescentes – que já nasceram conectados à web – comportam-se quando precisam de alguma informação. Rapidamente, e de forma espontânea, os jovens são capazes de gerar, através da web, um debate muito forte com todo mundo que tenha estudado ou discutido determinado tempo. Assim, a dica é que as empresas apliquem essa competência natural dos jovens de hoje no dia a dia organizacional.
O que fazer para se manter no Oceano Azul?
Fanny – É preciso uma dose de inconformismo, no bom sentido. Não é porque eu identifiquei o oceano azul agora que o jogo está ganho. Mantenha-se sempre em busca do próximo oceano azul, em uma reflexão contínua, repensando e redefinindo as estratégias sempre que necessário.
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